為了抵御 金融危機 對出口市場的影響，很多外貿(mào)企業(yè)把目光轉(zhuǎn)向了國內(nèi)市場，在這個轉(zhuǎn)變的過程中可以看到“外貿(mào)轉(zhuǎn)內(nèi)銷”企業(yè)有個通病：思想上還是以對外貿(mào)易的訂單形式展開，用外貿(mào)的思路做內(nèi)銷，這也是中國大量外貿(mào)企業(yè)轉(zhuǎn)變過程中最大的障礙。外貿(mào)和內(nèi)銷本質(zhì)的區(qū)別在，外貿(mào)僅僅是產(chǎn)品的提供者，而內(nèi)銷除了是產(chǎn)品的提供者之外，更是營銷策略和品牌價值的提供者。用做外貿(mào)的心態(tài)去做內(nèi)銷，結(jié)果可想而知，外貿(mào)和內(nèi)銷的巨大差異，注定了企業(yè)要經(jīng)歷一些必過的坎坷。

　營銷體系重組

　戰(zhàn)略是由體系實現(xiàn)保障的，沒有與戰(zhàn)略匹配的組織體系，就無法落實相關(guān)的職能。外貿(mào)和內(nèi)銷組織體系的建設(shè)具有很多的差異：外貿(mào)組織體系采用的是大區(qū)域訂單制度，如在對客戶系統(tǒng)進行劃分時，以歐洲區(qū)域、北美區(qū)域、大洋洲區(qū)域等進行大區(qū)域劃分，一個龐大的區(qū)域，往往僅僅由少數(shù)幾個人實現(xiàn)服務(wù)。在外貿(mào)體系中，組織建立是為了保障生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品而創(chuàng)立的。但是內(nèi)銷體系的客戶需要的不僅是產(chǎn)品本身，更需要的是賣給最終消費者的方法。中國的經(jīng)銷商本質(zhì)來說還是處于弱勢，不論從資金、組織、資源、策略還是意識等方面，往往處于比較被動的狀態(tài)，如果沒有有效地策略指導(dǎo)，沒有有效地市場服務(wù)體系，他們將更加茫然，也正因為如此，內(nèi)銷體系的組織架構(gòu)往往比外貿(mào)體系復(fù)雜。

　在外貿(mào)體系中，一個人可以創(chuàng)造上億元的訂單，只要按照合同履行條約，就能順利推進，而在內(nèi)銷體系中，要服務(wù)好一個客戶，需要銷售部門、市場部門、督導(dǎo)審計部門、財務(wù)核算部門等多職能部門的支持和系統(tǒng)協(xié)調(diào)，同時通過多部門的系統(tǒng)整合，創(chuàng)造出在市場上的影響力，創(chuàng)造出最終客戶的購買和認同，才能實現(xiàn)銷量的增長，而這個增長，則是幾何級的增長，能在短期內(nèi)實現(xiàn)市場的巨大覆蓋和利潤增加，這是外貿(mào)永遠都不能比擬的。因此，能否建立起具有內(nèi)銷特征的組織架構(gòu)，是一個企業(yè)是否已經(jīng)決定轉(zhuǎn)變觀念進行內(nèi)銷和能否內(nèi)銷成功的基本保障。在對組織架構(gòu)調(diào)整的過程中，我們?yōu)槠髽I(yè)制訂了“三步走”策略。

　1.構(gòu)建營銷中心。以服務(wù)為導(dǎo)向是內(nèi)銷企業(yè)的根本，企業(yè)可以將原來的內(nèi)貿(mào)部進行升級，構(gòu)建營銷中心，同時在體系中增加包括產(chǎn)品組、設(shè)計組、市場督導(dǎo)組等職能部門，以確保在服務(wù)客戶的過程中，能應(yīng)對客戶的需求，解決客戶在市場上出現(xiàn)的各類問題。

　2.完善營銷中心職能。在公司確定戰(zhàn)略目標(biāo)后，需要進一步優(yōu)化和完善組織架構(gòu)，從市場策略和品牌構(gòu)建兩個方面持續(xù)發(fā)力，而同時為了便利經(jīng)銷商的管理，企業(yè)應(yīng)該從集團內(nèi)部實現(xiàn)結(jié)算方式的優(yōu)化，大大降低產(chǎn)品的出廠成本，以便企業(yè)能有更多的能力和費用投入到市場建設(shè)的過程中。

　3.組建獨立核算的營銷分公司。內(nèi)銷系統(tǒng)是一個以情報和反應(yīng)速度體現(xiàn)價值的組織體系，對于費用的使用和結(jié)算具有相對獨立的財務(wù)體系。由于外貿(mào)和內(nèi)銷的差異，完全要求外貿(mào)體系全面改變是不現(xiàn)實的，唯一的方法就是獨立于外貿(mào)體系，實現(xiàn)系統(tǒng)的重建，以達到對客戶的最大程度地支持。

　產(chǎn)品結(jié)構(gòu)規(guī)劃

　外貿(mào)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和內(nèi)銷的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有著本質(zhì)的差異。外貿(mào)更多地是訂單生產(chǎn)，獲得更多訂單的方式，往往是增加產(chǎn)品的數(shù)量，在產(chǎn)品層面形成讓客戶足以選擇的優(yōu)勢;內(nèi)銷要實現(xiàn)規(guī)模，則是實現(xiàn)同類產(chǎn)品的重復(fù)。

　1.重復(fù)原則。如果賣出1000萬元是依靠賣100款不同的產(chǎn)品，那么你是失敗的，如果用1款產(chǎn)品，賣出1000萬元，那么你就是成功的。所以，一定是要找到能被消費者大量購買的核心系列產(chǎn)品，努力增加該系列的銷量，從而獲得成功和利潤。

　2.貌似差異原則。消費者購買產(chǎn)品，是根據(jù)自己的印象和感受來評估產(chǎn)品的價值，為此付出相應(yīng)的價格形成購買。因此，要讓消費者購買產(chǎn)品順利，就要打破其心目中的“比較體系”。貌似差異可以體現(xiàn)在產(chǎn)品自身差異，也可以體現(xiàn)在概念差異，也可以體現(xiàn)在布局和聯(lián)想的差異。

　3.限量更新原則。LV的成功，有人說是因為限量和及時更新的成功。這對于企業(yè)的產(chǎn)品線規(guī)劃來說，也同樣具有意義。運用少數(shù)不斷更新，能給消費者帶來更多驚喜的產(chǎn)品，形成對消費者的誘惑，將是非常具有價值的行為。

　對于產(chǎn)品線的規(guī)劃，要從三個層面進行展開。

　1.規(guī)劃占量產(chǎn)品線。這是企業(yè)形成銷量保證的主要產(chǎn)品，也是企業(yè)獲得現(xiàn)金流的主要途徑，重復(fù)的過程，將大大降低企業(yè)生產(chǎn)的壓力，也將大大的降低終端銷售的壓力。

　2.規(guī)劃占利形象產(chǎn)品。產(chǎn)品具有較高的價格，也就具有較高的利潤空間。這類產(chǎn)品，為了形成消費者的選擇，需要在款式、工藝、原料、品牌、概念等多方面下功夫，形成讓消費者對產(chǎn)品和對品牌的深刻記憶點。

　3.規(guī)劃競爭掩護產(chǎn)品。內(nèi)銷體系需要在低端層面上構(gòu)建自己特色的產(chǎn)品線，形成消費者愿意經(jīng)常光顧的理由，而低端產(chǎn)品數(shù)量的減少，將形成銷量占比被控制在一定的范圍之內(nèi)，隨時可以用競爭掩護產(chǎn)品實現(xiàn)對競爭品牌的抗擊。

　構(gòu)建價值體系

　外貿(mào)企業(yè)，往往將產(chǎn)品的價值定義在本身所具有的價值上，就是為了賣產(chǎn)品而賣產(chǎn)品，產(chǎn)品的價值更多的體現(xiàn)在工藝、款式、色彩等方面，但是對內(nèi)銷企業(yè)來說，產(chǎn)品不過是解決方案的載體。企業(yè)在轉(zhuǎn)向內(nèi)銷的過程中，注意到“消費者從選擇產(chǎn)品本身到選擇需求解決方案”的差別，所以從企業(yè)品牌形象的建設(shè)到產(chǎn)品品牌的推廣，要真正解決消費者購買的問題，就必須實現(xiàn)和消費者的溝通，而這就是建立起產(chǎn)品的品牌價值的過程，我們提出了品牌價值體系建立的三個原則。

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